建筑工程项目管理

建筑工程施工项目管理的依据有哪些

亲，上午好，您好，很荣幸为您服务。建筑工程施工项目管理的依据有《建筑工程施工发包与承包计价管理办法》经住房和城乡建设部第9次部常务会议审议通过，2013年12月11日中华人民共和国住房和城乡建设部令第16号发布。该《办法》共27条，自2014年2月1日起施行。原建设部2001年11月5日发布的《建筑工程施工发包与承包计价管理办法》（建设部令第107号）予以废止。 【摘要】
建筑工程施工项目管理的依据有哪些【提问】
亲，上午好，您好，很荣幸为您服务。建筑工程施工项目管理的依据有《建筑工程施工发包与承包计价管理办法》经住房和城乡建设部第9次部常务会议审议通过，2013年12月11日中华人民共和国住房和城乡建设部令第16号发布。该《办法》共27条，自2014年2月1日起施行。原建设部2001年11月5日发布的《建筑工程施工发包与承包计价管理办法》（建设部令第107号）予以废止。 【回答】

建筑工程项目管理包括哪些基本内容

建筑工程项目管理包括以下基本内容：项目规划：建筑工程项目规划包括项目目标的定义、项目范围的确定、项目资源的分配、进度计划的制定、项目成本的估算和预算等内容。项目经理需要与项目相关人员协作，制定项目规划，并获得相关人员的批准。项目执行：建筑工程项目执行包括任务分配、资源管理、进度控制、质量控制、沟通管理和问题解决等方面。项目经理需要管理和协调团队成员，确保项目能够按照计划进行。项目监控：建筑工程项目监控包括对项目进展情况、成本、进度、质量等进行实时跟踪和监测，并及时采取纠正措施，确保项目能够按计划进行。项目收尾：建筑工程项目收尾包括对项目交付成果的验收、文档归档、项目总结、客户满意度评估等内容。项目经理需要确保项目的顺利结束，并提供有关项目的最终报告和总结。风险管理：建筑工程项目管理涉及到多个风险因素，例如技术风险、进度风险、成本风险、质量风险等。项目经理需要制定风险管理计划，及时识别和应对各种风险，以确保项目的成功完成。沟通管理：建筑工程项目涉及多个参与者，包括业主、设计师、承包商、监理、供应商等。项目经理需要制定沟通计划，确保各方之间的信息交流畅通，及时解决沟通中出现的问题。资源管理：建筑工程项目需要大量的物资、人力和资金投入，项目经理需要管理和控制这些资源，以确保项目的经济效益。总之，建筑工程项目管理需要项目经理具备丰富的技能和经验，包括计划、执行、监控、沟通、领导和团队协作等能力，以确保项目的成功完成。借助项目管理软件可以帮助你跟踪和管理工作流程，无需处理成堆的文书工作和令人困惑的电子表格。使用先进的项目管理软件，比如8Manage PM，你和你的团队能在一个地方输入项目信息，该软件包括以下功能：客户管理工作成本工时跟踪文档管理采购订单开票报告8Manage PM项目管理软件可以从头到尾为工程项目的每个阶段提供帮助，同时将所有内容集中在一个地方，进度清晰化管理，成本和利润随时查看。在软件中，无论你在现场还是在办公室，都可以随时随地获取信息。

我国现阶段建筑工程项目管理模式有哪几种?

一、我国现阶段建筑工程项目管理模式有：1、传统的项目管理模式（DBB模式）：即设计-招标-建造模式。该管理模式在国际上最为通用,世行、亚行贷款项目及以国际咨询工程师联合会（FIDIC）合同条件为依据的项目均采用这种模式。2、CM模式：又称阶段发包方式，业主在项目开始阶段就雇用施工经验丰富的咨询人员即CM经理，参与到项目中来，负责对设计和施工整个过程的管理。它打破过去那种待设计图纸完成后，才进行招标建设的连续建设生产方式。3、设计—建造方式：就是在项目原则确定后，业主只选定唯一的实体负责项目的设计与施工，设计─建造承包商不但对设计阶段的成本负责，而且可用竞争性招标的方式选择分包商或使用本公司的专业人员自行完成工程，包括设计和施工等。4、交钥匙方式：是一种特殊的设计─建造方式，即由承包商为业主提供包括项目可行性研究、融资、土地购买、设计、施工直到竣工移交给业主的全套服务。5、建造─运营─移交方式（BOT模式） ：建造─运营─移交方式（Build-Operate-Transfer）简称BOT方式。BOT方式是上世纪80年代在国外兴起的一种将政府基础设施建设项目依靠私人资本的一种融资、建造的项目管理方式,或者说是基础设施国有项目民营化。6、项目承包模式：简称PMC模式。即业主聘请专业的项目管理公司，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。二、我国工程项目管理模式存在的问题①个别部门思想观念落后，国际通行的工程项目管理模式得不到普遍认同。部分项目的建设由于部门权力和利益的驱使等原因，仍然沿袭计划经济体制下的做法，项目由指挥部、筹建处或建设单位自己来组织实施，直接掌握资金使用、设备材料采购和施工管理的权利，对较为先进的工程项目管理模式不予执行。②工程监理对工程项目管理模式的应用具有极大的制约性。《建筑法》第三十条明确规定：“国家推行建筑工程监理制度”，监理单位的任务是“对承包单位在施工质量、建设工期和建设资金使用等方面，代表建设单位实行监督。”但在实际操作中，已逐渐发展成“施工监理”，其职能只局限于施工过程监督，缺乏全方位咨询服务和相关管理的职能，这与最初对监理工作的定位和预期目标相差甚远。 扩展资料：我国目前的工程设计操作实践存在较大的缺陷，比如：(1) 施工图设计由设计单位负责，没有纳入施工单位招标范围内，施工单位仅按图施工，不利于设计与施工的衔接，也不利于发挥先进施工技术的作用。从国际惯例看，设计单位所做的工程设计，只到初步设计或扩大初步设计的深度，不出施工图设计。在施工单位投标的过程中，把施工图设计摆在龙头地位，以先进施工技术方案来体现保证质量、降低成本、加快进度。(2) 设计依据主要执行国家有关设计规范，而国家规范远远跟不上工程建设实践的发展需求，导致设计落后于实践;同时，设计方在设计过程中对业主方使用需求的考虑也不够，导致使用功能的下降和后期工程设计变更的增加。(3) 土建、结构设计与装修设计的分家，这就导致了工程项目管理的过程中工作的衔接方面出现了比较大的问题，使工程造价普遍较高。参考资料：建设工程项目管理百度百科

一般的建设工程项目的管理模式框架为什么？

一般的建设工程项目的管理模式框架如下：通常而言，一般的建设工程项目的管理模式框架是：总承包单位，到建设单位，再到专业分包，再到劳务作业分包的框架。之所以有这种框架，是通过对的工作任务进行组合打包，把项目在建设期中的技术、质量、投资、协调、安全、建成的时间等等由于在管理上的缺陷造成的风险，大部分转移到其他地方去，接包者在箱体的范围内做事并承担风险。工程项目管理模式的特点：通过把设计、勘察、施工、运输采购打个包、把在勘察设计阶段和施工阶段的大部分的风险转移出去，就是现在比较流行的EPC（设计采购施工）总承包模式。如果只是把项目的管理风险转移出去，那就是总承包管理模式或是代建模式。包打得越大，对于承包者来说管理风险也就越大，所付出的也就越大，相反，对于业主来说风险也就越小。当然承担了风险，咱们业主在资金方面也得付出一定的代价，天底下免费的午餐毕竟不多，而且还需要承担那大的风险，对吧？我们在项目建设过程中所有的问题，到最后都将会是一场资金的博弈。