绩效管理由哪些部分组成
导语：绩效管理的核心在于不断提升组织和员工绩效。绩效管理由制定绩效计划、持续不断地沟通、收集信息并做文档记录、绩效评估、绩效诊断和提高五个部分组成，并形成一个闭循环过程。从组织层面说，表现为绩效管理循环，即通过计划、实施、辅导、检查、报酬来引导员工实现组织绩效目标和提升组织绩效水平;从个人层面讲，表现为不断提升的绩效改进循环，通过员工和主管共同参与、绩效辅导和检查等环节，提升员工的技能和绩效。 绩效管理由哪些部分组成 1.制定绩效计划 绩效计划是绩效管理的开始，也是实施绩效管理的关键环节。首先，确定组织的绩效目标，现在常用的方式是利用战略地图和平衡计分卡工具，确定组织的年度经营目标;其次，采用自上而下的考核模式，通过提炼组织的关键绩效指标，并根据现有水平设定年度评价标准，将绩效指标逐级分解，落实到每个部门的每个员工，责任到人。制定绩效计划的方法是： (1)确定关键绩效指标和补充性指标。关键绩效指标，是以企业整体经营目标为依据，由人力资源专业绩效管理人员运用战略地图工具对整体战略目标进行分解，根据各部门的工作职责，在沟通、商议的基础上建立各部门的绩效计分卡，实现战略目标的过程。企业绩效考核的频次按照年度、季度进行，员工绩效考核的频次按照年度、月度进行。年度目标要在季度、月度体现，互为支撑。另外，一些虽非年度战略重点，但需要进行阶段性重点关注的，或突发性、临时性的重点工作任务设定的考核指标，采取补充性指标的方式在季度、月度考核中体现，是对关键绩效指标的有益补充。同时，筛选指标要关注财务层面、客户层面的业绩贡献，关注提升顾客满意度、提高组织效率、持续经营创新三条主线。 (2)确定指标评价标准和权重。每年年初，要统一组织、召集相关参与考核人员，设定年度绩效计分卡各项指标的评价标准，权重按照100%计算(指标权重可按照5%的整数倍设定)。评价标准视企业业务的现有经营水平和提升目标情况设定，采取等级评定法进行。现以五档分类法介绍评分等级：A等级，代表该项指标完成情况大大超过预期，效果令考核者非常满意;B等级，代表该项指标完成情况在一定程度上超过预期，完成效果令考核者比较满意;C等级，代表该项指标的完成情况在预期范围内，完成效果令考核者满意;D等级，代表该项指标完成情况未达到预期，完成效果令考核者不满意;E等级，代表该项指标完成情况远未达到预期，完成效果令考核者非常不满意。在这个阶段，通过上述工作的开展、管理者和员工通过沟通，主要明确：员工的主要工作任务是什么?如何衡量员工的工作(标准)?每项工作的时间期限?员工的`权限?员工需要的支持帮助?经理如何帮助员工实现目标?其他相关问题，如技能、知识、培训、职业发展等。 2.持续不断地沟通 沟通是管理必不可少的重要手段，只有持续不断地加强绩效沟通，才能明确各级人员的工作指标，促进员工与企业在实现目标上逐步统一思想、达成共识，取得上下一致的良性互动效果。沟通应遵循的原则是：沟通应真诚;沟通应及时;沟通应具体;沟通应定期;沟通应具有建设性。 通过开展沟通工作，对于绩效考核过程中出现的问题，属于重大工作变动或非员工自身原因导致的不能保证完成业绩指标的，上级考核人员要调整绩效目标，这样做是因为绩效考核的核心目的是提高绩效，而不是单纯的考核;是调动员工的积极性，而不是控制员工。 3. 收集信息并做文档记录 由于绩效目标最终要通过绩效评估来衡量，因此收集员工绩效的信息资料特别重要。在这个环节，根据绩效考核业务量及覆盖范围，可由专业人员负责，对被考核者的阶段完成情况采取每月或每周一次业绩通报的方式进行考核，比照评估标准由考核人推动持续改进。 经理要注意观察员工的行为表现，并做记录，同时还要保留与员工沟通的记录，必要时让员工签字认可，避免在年终考评时出现意见分歧。做文档的一个最大的好处是，在评估绩效时不出现意外，评估结果有据可查，以体现公平、公正。 4.绩效评估 绩效评估一般在年中或年末进行。员工绩效目标完成得怎么样，企业绩效管理的效果如何，通过绩效评估可一目了然。 绩效评估应围绕组织绩效和员工绩效评估工作进行。组织绩效评估结果可通过正态分布法和员工绩效评估结果实现互动，组织绩效优秀，员工获得优秀等级的人数就多;组织绩效差，员工获得优秀等级的人数就少。企业应通过绩效评估的结果，寻找出现问题的原因并采取改进措施，提高企业绩效管理的水平，从而达到为积极的员工传递动力，为消极的员工传递压力的目的。同时，绩效评估的结果也是企业薪酬分配、职务晋升、开展培训等管理活动的重要依据。 5.绩效的诊断和提高 随着绩效管理工作的开展，会不断出现一些问题，如业务流程不断优化导致的基础数据来源变化、统计方法的科学性与合理性及外界因素致使工作计划不能按期推进，都会影响考核工作的顺利推行。没有健全的绩效管理体系，任何绩效管理都不会提高。因此，应在绩效评估结束后，全面审视企业绩效管理的策略、方法、手段并对其他细节进行诊断，不断提高企业的绩效管理水平。
什么是绩效管理呢?
所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标，共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，强调组织和个人同步成长，形成“多赢”局面；绩效管理体现着“以人为本”的思想，在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与。绩效管理系统在多年服务企业的过程中，某专业人力资源研究机构结合国人特征设计了一套目标绩效管理体系，主要包含四个阶段：岗位分层分类，任务指标落实与下达，过程检查与监督，结果反馈与落实。四个环节缺一不可的绩效管理体系才能够真正有效运行与支持企业发展。
制定绩效考核周期要考虑哪些因素
绩效考核周期确定，需考虑因素以下几个因素：1、标准的性质。在确定考核周期时，还应当考核到绩效标准的性质，就是说考核周期的时间应当保证员工经过努力能够实现这些标准，这一点其实是和绩效标准的适度性联系在一起的。2、职位的性质。不同的职位，工作的内容是不同的，因此绩效考核的周期也应当不同。一般来说，职位的工作绩效比较容易考核的，考核周期相对要短一些。3、指标的性质。不同的绩效指标，其性质是不同的，考核的周期也方应不同。一般来说，性质稳定的指标，考核周期相对要长一些；相反，考核周期相对就要短一些。
绩效管理包括哪几个阶段
一、理论学习阶段 毕竟，对许多人来说，绩效管理还是一个新事物，包括HR经理在内的管理层还没有完全弄清楚其真实内涵，还有许多的困惑需要排解，还要许多观念和方法需要掌握，而快速掌握理论、方法的最为行之有效的手段就是学习。 另外，作为一个重要内容，企业有必要派经理层出去参加咨询公司组织的绩效管理专家主持的绩效管理研讨会，以快速提高他们对绩效管理的认知。这里，不光是HR经理，整天忙于业务的经理也应该在工作空闲时间抽身参加一下，甚至包括企业老总，毕竟绩效管理企业管理层集体的"事业",而不是HR经理一个人的单打独斗。 二、内部培训阶段 在理论学习结束之后，企业应该督促各业务经理对自己的部属员工进行宣贯彻，让员工真正认识绩效管理的真实面目，消除那些存于他们心中的疑虑，让员工参与其中，激发他们自我绩效管理的热情，这样才能在以后的实施和执行中获得他们最大的支持和参与，实施才会更顺利。 三、职位分析阶段 职位分析是绩效管理实施的基础。职位说明书看似游离于绩效管理之外，实则不然。在绩效管理中，绩效目标的`设定，绩效档案的记录，绩效沟通的持续不断进行，以及绩效考评，这些都离不开员工的职位，时刻都要以职位说明书作为依据。所以，在没有对职位进行准确分析之前，你先不要急着去实施你的绩效管理方案，那样会适得其反。 四、流程设计阶段 通常，一个有效的绩效管理流程应该包括一下几个部分： 1、设定绩效目标：目标是绩效管理的标的，绩效管理的活动都依赖于目标的落实。所以，在一开始，经理就应该和员工共同设定一个共识的绩效目标，为绩效管理做最充分的准备。 2、业绩辅导：目标设定之后，经理的职责就更加地明确：辅导。经理应在员工实现目标的过程中不断与之沟通，尽其所能地与员工保持密切联系，不断为员工资源支持，为之清除前进道路上的障碍，一切为目标的实现而工作。 3、记录员工的业绩档案：没有意外是绩效管理的一个重要的原则。这里的"没有意外"是指在年终绩效考评当中，经理和员工对绩效考评的结果不会意外，一切都在意料之中，员工不会因绩效考评的结果和经理争论，无争论正是绩效管理所倡导和追求的。为了不出现意外，经理就必须在日常的工作多加观察，并做必要的记录，形成员工的绩效档案，为以后的绩效考评准备更加充足的材料。 4、绩效考评：绩效考核是绩效管理的必经阶段，绩效管理的目的不是为了考评，但考评的目的是为了使绩效管理更加优秀，通过考评发现问题，并改进问题，使绩效考评成为经理和员工共同的机会。 绩效管理体系的诊断和提高：没有绝对完美的绩效管理体系，任何企业的绩效管理都需要不断地完善。所以，在考评结束之后，企业应组织有效的诊断，从而发现问题并解决问题，使企业的绩效管理体系在下一个循环当中发挥更大作用。 五、角色定位阶段 流程是由人来执行的，只明确流程不明确责任人显然还不够，我们还必须对企业各级员工在绩效管理的中所要扮演的角色进行定位。通常，一个企业有四个层面的角色： 1、企业老总：绩效管理体系是否能够获得成功，老总是VIP.企业老总当然是全面负责，业界给老总的定位是支持和推动。首先在态度上要支持，然后在行动上对绩效管理体系的开展进行推动，促进绩效管理不断向深入发展。 2、HR经理：HR经理就是那个经常被冤枉的人，通常，企业寄全部希望于HR经理身上，千斤重担都让HR经理一肩挑，现在看来，这不太现实。作为HR经理，他的角色定位应该是咨询师，是绩效管理的绝对专家，为企业绩效管理体系的建设提供方案支持，提供工具，提供各种问题的咨询。 3、直线经理：直线经理是绩效管理实施的中坚，因为再好的方案也得经过他们有力的执行才能产生效果，所以他们的角色定位应该是执行，当然在绩效管理体系的诊断中，他们也是当然的"议案"提交人。 4、员工：员工是绩效管理的终端，业界给员工的定位是绩效的主人，他们是绩效的拥有者，拥有并产生绩效。 六、实施阶段 结合前阶段的工作和绩效管理的流程，根据责任分工，企业可以有计划地开展绩效管理工作，把一年作为一个绩效管理循环，在实践中检验流程的科学性。 七、绩效管理体系的诊断与提高阶段 任何企业的绩效管理体系都不能保证绝对的完美，都存在着不足，需要在使用过程中加以改进和完善。所以，绩效考评并不是绩效管理的结束，考评完成之后更重要的工作是对当前绩效管理体系做出有效的诊断，找出其中存在的问题与不足，并制定针对性的改进措施，使绩效管理不断得以完善，发挥更大更好的作用。
