人本管理的理论模式是什么？
人本管理理论模式的创立，涉及复杂的跨学科知识，这就要求我们必须对变化中的人本管理的基本要素作出合乎客观实际的分析判断，从而确立适应时代变化和组织发展的人本管理学说。人本管理的理论模式是：主客体目标协调--激励--权变领导--管理即培训--塑造环境--文化整合--生活质量法--完成社会角色体系确立人本管理理论模式的依据在分析、综合了各学派理论的同时，结合人本管理基本要素的不同层面，认为确立人本管理理论模式的基本依据是：（1）组织中的员工是一个完整意义上的人，具有社会人的角色。人本管理应该始终坚持把“组织人”本身不断的，全面发展和完善作为最高目标，为个人的发展和更好地完成其社会角色提供选择的自由。（2）组织中的员工的心理、动机、能力和行为都是可以塑造、影响和改变的，社会和组织的环境、文化及价值观的变化也同样可以影响“组织人”的心理和行为方式。（3）作为管理主体和客体的人之间具有相关性，其目标是可协调的。
管理篇：人本原理
所谓管理的人本原理,即在一切管理工作中,始终把人的因素放在首位,并以人的积极性、主动性和创造性为管理的核心和动力。由于管理的主体即管理者是人,而管理的客体即被管理者也是人,因此,人本管理思想认为,做好人的工作是管理的根本,并要把尊重人、依靠人、发展人、为了人的观点贯穿于管理工作的始终。人本原理
在管理应用中着重体现出以下两大原则:
1、人本原理的能级原则
人本原理的能级原则是指在管理工作中,应按照人的能力大小科学地将其安排在相应的职位上,最大限度地做到人尽其才,各尽其职,并在组织内保持协调,提高管理效率,实现组织目标。管理的能级原则着重体现在以下三个方面:
1）管理能级必须按层次并具有稳定的组织形态。管理不是随便分级的,分级就是要建立一定的秩序、一定的规范和一定的标准;各级也不是可以随便组合的。一个稳定的管理结构应是正三角形或正宝塔形,上面具有尖锐的锋芒,下面又有宽厚的基础,没有能级的管理是难以生存的。
2）不同管理能级应有与它相应的权责和利益。权责和利益是特定管理层次的外在表现。不同的管理层次,其拥有的权限、履行的职责及享有的利益是不同的,这是管理有效性的必然要求。
3）能级必须动态地对应。不同的管理岗位有不同能级,不同的员工也有各自不同的才能。所谓能级动态对应是指,管理的目的之一,是让相应才能的人处于相应能级的岗位;相应的工作岗位由相应能力的员工担任。当岗位的能级和人的才能发生变化时,管理系统能适时调整,始终保持岗位能级和相应才能员工的对应关系,动态地实现能级对应,发挥最佳的管理效能。
2、人本原理的动力原则
所谓动力原则是指管理必须具备持续和足够的动力。管理者要正确运用动力,才能确保管理高效运转。管理动力可以分为三大类型:
1）物质动力。物质动力是管理的根本动力,合理的物质刺激可以直接影响和调动员工的积极性。但物质刺激必须适当,运用不当也会产生一定的副作用。
2）精神动力。精神动力包括个人信仰、名誉地位等方面的刺激。精神动力所产生的效果是人们在物质需求有了基本满足情况下所产生的一种更高层次的追求。精神动力不仅可以补偿物质刺激在某些方面的不足,而且其本身就有巨大的威力。在一定的条件下,精神动力甚至可以成为决定性的动力。宗教极端分子超乎常人想象的举动,其行动的动力就是精神动力。
3）信息动力。信息动力是通过信息的交流产生的动力,具有超越物质和精神的相对独立性。在现代经济社会中,良好有效的信息动力可以产生激励力量。任何一个组织,如果没有对外界的信息交流,就不可能有前进的动力。企业科技人员只有不停顿地从外部世界大量吸收有关科技发展方面的信息,才能激发他们巨大的创造潜力;企业员工通过与其他员工的工作比较,才能知道自己工作中的不足,从而发奋努力,迎头赶上。
我们说,管理的动力原则是客观存在的。在管理中,我们要正确运用上述三种动力,合理掌握刺激量,使员工的工作在这三种动力推动下积极进取,为企业发展做出贡献。在使用动力原则进行管理时,还应该十分注意刺激量大小应与员工承担的岗位使命相适应。刺激量过小,难起作用;刺激量过大,又往往会适得其反,这已为许多管理实践所证明。
管理要素
一、管理模式人性化
一个企业成功的根本不在于个人如何坚持自己的风格，而在于周围的人如何看待企业管理者的为人。在管理上，有许多种模式，人性化管理永远不会过时。
作为企业管理者，必须要关爱员工、多以员工的利益为出发点，贯彻“人性化，一切为人”的观念。比如调节企业员工分配关系，了解员工家庭困难问题等等，这种关心，既能感动自己也能激励他人，更能促进社会和谐。当然，在企业管理中实行人性化管理不是说不处罚，老板杂志表示首先企业领导干部人要正、走得正、站得正、做得正，但对歪风邪气坚决罚不手软，该罚的要罚，该辞退的要辞退，赏罚要分明。人性化管理应该是：严要有据、宽要有边、硬要有度、软要有界。这就是人性化管理的要素。
二、管理制度正常化
管理出效益，这是千古不变的真理。企业管理制度的建立，就好比法律的存在一样，是为了规范员工而建立的。当然如果制度的正常化和监管工作没有做好，没人去执行，没人去监管，讲归讲，做归做，那么企业就必定失败，所以要想做好企业管理，管理制度的正常化是必不可少的条件。
三、重视人才不放松
办企业不能忽视人才，在企业管理当中重视人才的作用，特别是充分发挥科技人才的重要作用，对这一类人才进行一系列政策倾斜，如工资、奖金方面的倾斜，并对有突出贡献的科技人才进行表彰，树立榜样。人才是企业发展的关键，所以企业要想得到发展就必须要重视人才。
人本管理机制具体包括（）。
人本管理机制具体包括（）。
A.目标机制
B.压力机制
C.约束机制
D.保障机制
E.选择机制
答案解析：BCDE企业人本管理的实施，离不开一套相关联的运行机制，它是企业实现以人为本管理的必要保证。具体包括：（1）动力机制；（2）约束机制；（3）压力机制；（4）保障机制；（5）环境优化机制；（6）选择机制。
人本管理的基本内容是什么？
1．人的管理第一 \x0d\x0a\x0d\x0a企业管理，从管理对象上看,分为人、物及信息，于是企业管理就具有了社会属性和自然属性两种特质。企业的赢利性目的是通过对人的管理，进而支配物质资源的配置来达到的。基于这种考虑，企业管理就必然是也应该是人本管理，以及对人本管理的演绎和具体化。 \x0d\x0a\x0d\x0a2．以激励为主要方式 \x0d\x0a\x0d\x0a激励是指管理者针对下属东需要，采取外部诱因进行刺激，并使之内化为按照管理要求自觉行动的过程。 \x0d\x0a\x0d\x0a激励是一个领导行为的过程，它主要是激发人的动机，使人产生一种内在动力，朝着所期望的目标前进的活动过程。未满足的需要，才会引起动机，所以它是激励的起点。激励必须是领导者利用某种外部诱因，刺激人的未满足的需要，诱发人的“潜在的需要”，一旦潜在的需要变成现实的需要，就会引起动机。人的需要，有精神的和物质的，因此外部诱因也应有物质的和精神的，我们应该用不同的诱因刺激人们相应的需要。激励的目的是激发起人们按照管理要求，按目标要求行事。 \x0d\x0a\x0d\x0a3．建立和谐的人际关系 \x0d\x0a\x0d\x0a人们在一定的社会中生产、生活，就必然要同其他人结成一定的关系，不同的人际关系会引起不同的情感体验。 \x0d\x0a\x0d\x0a（1）人际关系在企业管理中的作用。人际关系，会影响到组织的凝聚力、工作效率、人的身心健康和个体行为。 \x0d\x0a\x0d\x0a（2）企业管理和谐目标的三个层次的涵义。实行人本管理，就是为了建立没有矛盾和冲突的人际和谐，达成企业成员之间的目标一致性，以实现企业成员之间的目标相容性，以形成目标期望的相容从而建立和维持和谐关系。 \x0d\x0a\x0d\x0a4．积极开发人力资源 \x0d\x0a\x0d\x0a人力资源开发是组织和个人发展的过程，其重点是提高人的能力，核心是开发人的潜能，所以说，人力资源开发是一个系统工程，它贯穿人力资源发展过程的始终。 \x0d\x0a\x0d\x0a企业从事生产经营活动，需要具备两个基本的条件：一是占有资金；二是拥有掌握专业技能从事管理和操作的人员。两者之间，人的因素更为重要。人力资源的核心问题，是开发人的智力。提高劳动者的素质。所以说，制订和实施人才战略，是企业实现发展战略的客观要求。 \x0d\x0a\x0d\x0a5．培育和发挥团队精神 \x0d\x0a\x0d\x0a能否培育团队精神，把企业建成一个战斗力很强的集体，受许多因素的影响，需要有系统配套的措施。 \x0d\x0a\x0d\x0a（1）明确合理的经营目标。我们要有导向明确、科学合理的目标，把经营目标、战略、经营观念，融入每个员工头脑中，成为员工的共识。为此，我们必须把目标进行分解，使每一部门、每一个人都知道自己承担的责任和应做出的贡献，把每一部门、每一个人的工作与企业总目标紧密结合在一起。 \x0d\x0a\x0d\x0a（2）增强领导者自身的影响力。领导是组织的核心，一个富有魅力和威望的领导者，自然会把全体员工紧紧团结在自己的周围。 \x0d\x0a\x0d\x0a（3）建立系统科学的管理制度，以使管理工作和人的行为制度化、规范化、程序化，是生产经营活动协调、有序、高效运行的重要保证。 \x0d\x0a\x0d\x0a（4）良好的沟通和协调。沟通主要是通过信息和思想上的交流达到认识上的一致，协调是取得行动的一致。 \x0d\x0a\x0d\x0a（5）强化激励，形成利益共同体，即通过简历有效的物质激励体系，形成一种荣辱与共、休戚相关的企业命运共同体。 \x0d\x0a\x0d\x0a（6）引导全体员工参与管理。这样企业能够做到吸引每一个员工都能够直接参与各种管理活动，使全体员工不仅贡献劳动，而且还贡献智慧，直接为企业发展出谋划策
企业人本管理的主要内容是什么
导语：企业要想在竞争中取胜，唯有靠实施“人本管理”，以此来留住人才，用好人才。现代企业，要从关系自身生存与发展的高度，要从建立核心竞争力和长期竞争优势的理念出发，来重视和实行“人本管理”。 企业人本管理的主要内容是什么 篇1 一、现代企业人本管理的相关概念 1、人本管理的定义 人本管理，顾名思义即把“人”作为管理活动中的核心与最重要的资源，把企业全体员工作为管理中的主体，充分开发与利用企业的人力资源，服务于企业内外的利益相关者，同时实现企业目标与企业员工个人目标的管理理念。 2、人本管理的内涵 想要了解人本管理这一理念，就必须要了解人本管理的内涵。所谓人本管理，实质即为”以人为本“的管理，而在这个理念上，我们要明确以人的什么为本和以人为本的“人”具体对象是哪些这两个问题。关于第一个问题，马克思主义关于人的全面发展理论提出，一切社会活动与历史发展的根本目的就是每一个人的全面发展，其中包括人的能力、个性、需要等方面。 因此，现代企业管理中要促进人的能力、个性、需要等方面的全面发展为本。关于第二个问题，结合马克思主义关于人的存在及本质理论，我们所强调的“人”包含类存在意义上的人、社会群体意义上的人、具有独立人格与个性的人。 而在现代企业中，我们反复强调的以人为本的“人”就是企业的全体员工。所以，在企业管理中，要以企业全体员工为本，确立员工在企业管理中的主导地位，企业开展一切活动要以促进企业员工全面发展为根本目的。与此同时，企业的管理经营的一切活动也要以相关服务群众为本，推动社会大众的全面发展。 3、人本管理的特征 (1)人是人本管理理念的核心 以往企业管理中，为了实现企业目标，把人作为工具，把人看作为企业的附属地位。而在现代企业人本管理中，人作为管理的核心，把人作为企业中最重要的资源，强调人在管理中的重要地位。人本管理这一科学的管理理念，一个明显的特征就是确立了人在管理中的主导地位，并以人为中心去设计相关的管理制度以及管理方法。 (2)开发企业的人力资源是人本管理的方式 当下，信息技术日新月异，虽然许多公司或者企业利用科技就能快速便捷地打败竞争敌手，但是，技术却能够复制并终究跟不上时代的潮流。而公司或者企业的头脑思想优势却不可抄袭，并可以成为公司或者企业持久性竞争的重要资源。在现代企业竞争中，由于竞争条件的变化，现代企业要想在竞争中脱颖而出就必须充分开展与利用企业的人力资源，并把人作为企业管理中最重要的资源来看待。 (3)企业全体员工是人本管理理念的主体 归根结底，人本管理就是人所进行的管理，在管理中，人既是主体也是客体。在现代企业中，不论基层的员工还是高层的领导者，为了实现企业的目标，他们都在自己的岗位上从事相应的生产管理等一系列工作，并尽己所能发挥自己的潜力，同时也接受企业上一级的领导与管理。 企业人本管理中，企业员工要做他们作为管理客体该做的事情，也要自主去做他们作为管理主体应做的事情，从而，严格的上下级关系被明确的分工关系取代了。在人本管理理念上，企业全体员工是主体，全体员工的参与是实现人本管理的关键。 (4)企业内外的利益相关者是人本管理理念的服务对象 现代企业中，管理的目的是为了实现预定的目标，人本管理与其它管理相比，企业内外利益相关者是人本管理理念的服务对象，这是人本管理的一个大特征。在企业内部，要实现企业目标对股东负责，要令全体员工得到全面的发展;在企业外部，要努力提高产品或者服务的质量，要承担起对社会的责任。 二、现代企业人本管理中存在的问题 1、人本管理理念没有确立 时下，在许多企业管理中，行政管理是一种常见的方式，这对于统一集中加强管理一定意义上确实起到一些作用。但是，如若过多地依赖行政管理，企业全体员工的积极性与劳动热情将逐渐被抹杀，从而主人翁的责任感不复存在。在缺乏人本管理理念下，企业很难充分调动全体员工的工作积极性与潜能，最终影响企业的发展。 2、对人本管理重视度不够 我国许多企业在人本管理上，管理者却对人本管理缺乏一定的认识，对人本管理的重视度不够，从而导致企业的全体员工的主人翁不能得到切实的保证，企业员工的工作热情与积极性、创造性不能被充分的调动起来，企业的人力资源没有被充分的利用。企业只有高度重视人本管理理念，真正做到“以人为本”，在重视企业发展的同时，不断地满足企业员工全满发展的需求与社会大众的根本利益，才能不断地繁荣发展。 3、缺乏有效的激励机制 一直以来，我国企业在许多因素的影响下，企业员工真正的需求没有得到相应的满足。企业的相关管理者忽视如何满足企业员工的需求来调动员工的工作积极性这一问题。当前，许多企业在调动员工积极性的方式上大多数采用以奖金、工资、福利、住房与提升等外在形式，缺乏良好的企业环境的培育。单一、僵化的激励方式只能令少数人从中得益，并不能达到充分有效地调动全体员工的工作积极性的目的。 4、人本管理理念与实践脱节 在人本管理上，我国许多企业存在一个明显的问题，那就是人本管理理念与实践脱节。许多重要的企业会议上，反复强调人本管理对企业发展的重要性，明确要以满足全体员工全面发展的需求为工作重心，但在实际运作执行上却是相背而行。这样说一套做一套的企业作风，不利于员工的个人发展，更不利于企业的发展。 5、缺乏企业文化的构建 现代化企业管理中，企业文化是企业不断发展的源泉，我国企业在企业文化建设上仍存在些许问题。一方面，许多企业的相关管理者对企业文化缺乏一定的了解，对企业文化与企业发展的关系更是模糊不清。另一方面，许多企业只重视企业文化中的制度文化与物化文化的建设，却忽视了培育方面的文化建设，没有把正确的价值观输入到企业的人本管理中去。从而，在这样的企业环境下很难很好地实行人本管理模式。 6、“官本位”严重 据多方面了解，我国大多数企业的“官本位”问题较为突出，许多企业要职没有经过人才选拔，大多数都是由所谓的”上级领导“直接任命。在企业发展过程中，诸如权钱交易、用人不当、企业亏损等问题，大多数都是“官本位”关系下造成的。此外，人才的不合理利用，不仅抹杀企业员工的积极性，还对人力资源的造成巨大的浪费，这对企业未来的发展非常不利。 三、现代企业有效实行人本管理的对策 1、人本管理下的价值观转换 近年来，许多地区在发展方面存在一个误区，那就是只重视物质方面的增长，并且错误地把经济增长同等看作经济发展，一味地把GDP增长作为衡量地区发展的尺度。而在资源、人文、环境等方面上的发展被抛到了一旁。 不可否认，GDP是衡量一个地区或者国家经济发展的重要指标，在现代发展过程中，经济的增长也至关重要。但是，人的全面发展与经济社会的全面进步如果被忽视的话，那么，社会的发展就会畸形化，并且难以达到持续化发展的目的。所以，现代化企业在管理过程中，应该转变思维价值观，把人的主体地位与作用凸显出来，达成以人为本替代以物为本的价值观转换目标。 2、强调主体参与 现代企业想有效地实行人本管理方式，就一定要把人在管理中的主体地位充分地体现出来。在现代企业人本管理中，企业员工是管理的主体，企业相关管理者需要了解员工的切身情况，并不断地满足员工的全面发展的需求，最大限度地调动企业员工的积极性、创造性与主动性。 从而，企业员工就会积极地参与到人本管理中来，并激发工作上的热情。此外，企业人本管理的参与层面扩大了，整个公司就可以集思广益，一同为企业的发展出谋划策，从而推动企业不断地向前发展。 3、尊重员工的人性 人本管理的核心是以“人”为中心，在企业人本管理中，尊重与理解全体员工是做好管理的关键。在理解并尊重员工的基础上，才能充分挖掘人才与重用人才，才能给员工的工作环境与心理空间保留一定的自由。 与此同时，在对待员工的态度上要一视同仁，不能存在不平等的现象。在沟通上，企业相关领导者要积极了解并善于听取员工的建议，营造一种和谐的企业氛围，这不仅利于个人的全面发展，更有利于企业在未来的道路上更好地发展。 4、建立团结积极的企业文化 相对于传统的企业管理模式而言，企业人本管理模式更具时代性与科学性，在企业发展工程中，不断地满足员工全面发展的`需求，不断地激励员工的积极性与创造性。企业在人本管理模式下，不论员工的职位如何，能力如何，都会被视一个有价值、有思想的人，而企业在运营过程中需要“以人为本”的企业文化来建立一种团队精神。在积极向上、团结合作的团队精神氛围中，企业相关管理者与全体员工共同发展，共同进步。 四、结语 在现代化发展过程中，人本管理是一种注重“人”在管理中的主导地位的科学管理理念。本文阐述了人本管理的相关概念与存在的问题，并进一步提出了现代企业实行人本管理的相关对策。现代企业在发展过程中，在管理上引入人本管理理念，将”以人为本“作为核心，重视企业员工的才能与个性，并不断满足员工全方面发展的需求，从而可以有效地调动员工的积极性与创造性。 与此同时，在人跟管理理念下，可以充分地利用企业的人力资源，并在良好企业文化氛围中，企业相关管理者与企业员工平等相待，一起在积极向上、团结互助的团队精神下共同发展与进步，企业也可以不断地向前发展。 企业人本管理的主要内容是什么 篇2 1、人的管理第一 企业管理，从管理对象上看，分为人、物及信息，于是企业管理就具有了社会属性和自然属性两种特质。企业的赢利性目的是通过对人的管理，进而支配物质资源的配置来达到的。基于这种考虑，企业管理就必然是也应该是人本管理，以及对人本管理的演绎和具体化。 2、以激励为主要方式 激励是指管理者针对下属东需要，采取外部诱因进行刺激，并使之内化为按照管理要求自觉行动的过程。 激励是一个领导行为的过程，它主要是激发人的动机，使人产生一种内在动力，朝着所期望的目标前进的活动过程。未满足的需要，才会引起动机，所以它是激励的起点。激励必须是领导者利用某种外部诱因，刺激人的未满足的需要，诱发人的“潜在的需要”，一旦潜在的需要变成现实的需要，就会引起动机。人的需要，有精神的和物质的，因此外部诱因也应有物质的和精神的，我们应该用不同的诱因刺激人们相应的需要。激励的目的是激发起人们按照管理要求，按目标要求行事。 3、建立和谐的人际关系 人们在一定的社会中生产、生活，就必然要同其他人结成一定的关系，不同的人际关系会引起不同的情感体验。 （1）人际关系在企业管理中的作用。人际关系，会影响到组织的凝聚力、工作效率、人的身心健康和个体行为。 （2）企业管理和谐目标的三个层次的涵义。实行人本管理，就是为了建立没有矛盾和冲突的人际和谐，达成企业成员之间的目标一致性，以实现企业成员之间的目标相容性，以形成目标期望的相容从而建立和维持和谐关系。 4、积极开发人力资源 人力资源开发是组织和个人发展的过程，其重点是提高人的能力，核心是开发人的潜能，所以说，人力资源开发是一个系统工程，它贯穿人力资源发展过程的始终。 企业从事生产经营活动，需要具备两个基本的条件：一是占有资金；二是拥有掌握专业技能从事管理和操作的人员。两者之间，人的因素更为重要。人力资源的核心问题，是开发人的智力。提高劳动者的素质。所以说，制订和实施人才战略，是企业实现发展战略的客观要求。 5、培育和发挥团队精神 能否培育团队精神，把企业建成一个战斗力很强的集体，受许多因素的影响，需要有系统配套的措施。 （1）明确合理的经营目标。我们要有导向明确、科学合理的目标，把经营目标、战略、经营观念，融入每个员工头脑中，成为员工的共识。为此，我们必须把目标进行分解，使每一部门、每一个人都知道自己承担的责任和应做出的贡献，把每一部门、每一个人的工作与企业总目标紧密结合在一起。 （2）增强领导者自身的影响力。领导是组织的核心，一个富有魅力和威望的领导者，自然会把全体员工紧紧团结在自己的周围。 （3）建立系统科学的管理制度，以使管理工作和人的行为制度化、规范化、程序化，是生产经营活动协调、有序、高效运行的重要保证。 （4）良好的沟通和协调。沟通主要是通过信息和思想上的交流达到认识上的一致，协调是取得行动的一致。 （5）强化激励，形成利益共同体，即通过简历有效的物质激励体系，形成一种荣辱与共、休戚相关的企业命运共同体。 （6）引导全体员工参与管理。这样企业能够做到吸引每一个员工都能够直接参与各种管理活动，使全体员工不仅贡献劳动，而且还贡献智慧，直接为企业发展出谋划策。 我们知道，企业文化的核心内涵是价值导向，其最初的形成往往来自老板文化，因为企业是老板的企业，工作行为的正确与否必然由老板来判断。企业文化从最初简单的老板文化发展到一个基业长青的集体文化，需要越来越多的融合、熔炼和包容！企业的发展需要高绩效，需要执行力作保证，何以通过包容他人来实现企业的目标？是否存在一种风险，使企业在关注个人的同时却放弃了组织的利益？人本管理正是解决这些问题的一方良药。 让员工越来越舒服、越来越懒惰的所谓“文化”，应该警惕。 华为始终坚持“以奋斗者为本”的创业文化，欧美日韩的企业虽然实现了高福利，仍然持续坚持高压力的绩效标准绝不退缩，是因为企业必须首先保证盈利能力，才有资格改善员工待遇，落实“幸福文化”。 企业人本管理的主要内容是什么 篇3 典型的经济学理论“理性人”假设认为，“趋利避害”是人的本性。作为一个“理性人”，追求物质利益的最大化自然成为个人行为的根本动机。那么， 我们认为一个组织作为一个“理性人”，也无可置疑地会将本组织的物质利益的最大化作为组织的目标。按传统的管理学观点，为组织员工高效率地完成工作，达成组织总体目标，“激励机制”被广泛采纳。激励措施一般可简略分为物质激励和精神激励，这些激励机制构成了企业文化的主要方面。但其效用，随着时间的推移，已足显其“捉襟见肘”之尴尬。 首先，物质激励因其时间特征，在物质生活水平已经比较高的今天，作用并不明显。“物质”可以量化， 公平公正，便于管理考评等，而且，在人们尚为解决温饱问题而四处奔波的特定的时空里，物质激励是最好的也是唯一可行的手段。但随着社会的不断发展， “物质激励”的边际效用在逐渐递减。在员工的工资水平或者说生活水平已达到相当高度时，员工不会竭力为了些许增加的工资或奖金而奋斗，宁可多花一点时间休闲、娱乐，丰富自己的生活。在这种情况下，物质激励已失去了它原有的作用。 对于精神激励，其实说到底，传统的管理理念也是把精神激励建立在物质激励的基础上，最终又回到物质激励。首先精神激励无非给予名誉、头衔、社会地位等，可这种名誉或社会地位的给予或取得都普遍取决于个体对组织的物质贡献。员工不断地拼命往上爬，争取所谓的名誉、社会地位，最终只不过为了那点加上去的工资。爬上去之后，不得而知。 而且，因为人的精神追求的各异性，作为管理者， 很难适时适度地给予合适的人符合其自身意愿的精神激励。有些人踏踏实实地干，不图名利，只因为那工作是他的生活需要，精神激励对他来说可有可无；而另一些人总觉得自己的工作没有得到充分的肯定，而失却向上的动力。此外，过于频繁的表象化的精神激励，很可能引起作为“复杂社会人”的不满甚至抵制情绪。由此可见，这种以实现组织总体目标为根本出发点的激励机制以及所倡导的企业文化已经失效。 人本管理“以人为本”，塑造新型企业文化 在实现组织总体目标的过程中，个人目标也同时得以实现。但不可否认，这是“人”在服从指挥或命令下部分达成自身目标。如果我们可以反过来思考一下，让个体从实现自我价值出发，最终促成总体目标的实现，这就是人本管理所要达成的目标。那么这个目标怎么达成呢？ 首先，管理者应把组织中的个体当“人”看。作为管理者，首先应该放下架子了，真诚为人，让员工觉得你是他们的朋友，他们并肩奋斗的同路者。管理者的任务不是指挥、命令下属必须做什么，不能做什么，而是如何调动员工的积极性，让员工自愿地愉快地工作。 其次，管理者自身的综合素质亟待加强。作为管理者，应该是各方面能力素质全面发展的综合型人才。成功的管理者往往悉心观察员工的细微处表现，能体察员工的生活甚至可能包括感情、家庭生活等方面。关爱每一个员工，让员工们觉得这个工作环境就是一个温暖的大家庭，往往能取得意想不到的良好效果。 尊重个人在组织管理中至关重要。为了尊重个人，企业一方面要不断致力于改善员工的工作环境（包括物质环境和心理环境）；另一方面，要竭力促进员工的发展。企业的高层管理人员应充分重视与员工的对话，实施“尊重员工权力计划”，不断切实提高员工的就业能力，帮助员工成为最优者。关怀和尊重每个人和他们每个人的成就，尊重个人的尊严和价值，是人本管理的实质和精髓所在。 张博士点评：管理者要履行好三大使命： 选对人——对的人进来，错误的人出去； 激活人——让人最大程度开动积极性和创造力； 成就人——给人才造梦、造场、造梯子、造舞台，当然也要造就一个能人脱颖而出的制度机制. 人本管理与企业文化的融合——以惠普为例 人本管理的具体措施，以及人本管理和企业文化之间的融合的具体操作，因企业的特质、大小、行业、历史等各个条件不同而不同，但其中也存在一些共性。惠普公司的人本管理模式以及在这种模式之下构建的企业文化，基本上体现了人本管理的诸多原则，同时也较好地实现了人本管理和企业文化之间的融合。 以人为本，把员工当做家人一样关爱 惠普公司“人为本管理”宗旨的具体体现是，重视人、尊重人就要关心人。而关心人要体现在领导者深入工作现场，进行现场管理，巡视管理，与职工进行面对面的非正式的口头形式的思想交流。 张博士点评：以人为本的'前提， 是“选对人”.领导力的重点是选对人，不是培训人.人错了，一切都错了.对错误的人，绝对不可姑息养奸. 关心人需要真心实意地把职工当作人来关怀。在惠普公司里，领导者总是同自己的下属打成一片，他们关心职工，鼓励职工，使职工们感到自己的工作成绩得到了承认，自已受到了重视。公司还教育职工要有高度的信心和责任感。对于个人的职位升迁问题，公司总是教育职工要在做好自己的本职工作上求发展。 用人不疑，给员工以最大活动空间 惠普公司信任人。惠普公司相信职工们都想有所创造，都是有事业心的人，这一点在该公司的一项政策——“开放实验室备品库”表现得最为突出。实验室备品库是该公司存放电气和机械零件的地方，工程师们可以随意地取用实验室备品库里的物品，不但这样，公司还鼓励他们拿回自己家里去供个人使用！这样做是因为惠普公司有一种信念，即不管工程师们拿这些设备所做的事是不是跟他们手头从事的工作有关，反正他们无论是在工作岗位上还是在自己的家里摆弄这些玩意，都总是能学到一些有用的东西的。 不轻易裁员 惠普公司还有其不同于欧美企业的雇用政策，那就是职工一经聘任，决不轻易地辞退。惠普公司不愿涉足于消费品市场，其中的一个重要的原因是这类消费品市场波动性太大，生意多了人手不够要新雇人，而生意少了又要裁减多余的人员，这有损于职工们的就业安定性。 既然长期聘用，那么对被聘用者就必须严格审核，这是自然之事。惠普也更是如此，惠普公司的职工多是工程技术人员，因而也是由工程技术人员来管理，这是公司业务技术性强的原因造成的。公司的各级领导干部基本上是从内部职工中选拔录用，一般不外聘。从外部招的职工，通常多是直接从应届优秀的毕业生中挑选。 多方位培训，让员工不断成长 惠普公司重视职工培训。仅在1980 年，公司内部就举办过学制、内容、形式不同的各种训练班1700 多个，其中4.7 万多职工中有2.7 万名参加了这类培训。训练班有长有短，有业余有脱产，有工程性的也有管理性的。受训对象从工人到总经理，各种人员都有。训练方式有讲课、讨论、电影、录相、计算机模拟、案例分析、技巧实习、自学考核，直至师徒传授。除本身训练计划外，工程师还被派送到有关大学进行带薪脱产进修，公司给其报销路费，还发给住宿津贴。受训人员虽然由公司资助受训，但却不对公司承担义务，学完后留去自便，公司并不干预。 重视员工福利，凸显人性关怀 惠普公司重视职工福利。公司的福利除基本生活福利、医疗保险、残废保险、退休金，两天一次的免费午间茶点，生日送礼以及新职工搬迁补贴外，还有两项特殊福利：一是现金分红制度，即凡在公司任职达半年以上职工，每年夏初及圣诞节，可得到一份额外收入，1983 年左右此额约为年薪的8.35% ；另一项特殊福利是股票购买制，即职工任职满10 年后，公司会赠10 股公司的股票。据一次全美调查，惠普是全美的最佳福利企业之一。 为员工创新提供全方位保障 惠普公司提倡职工创新。惠普公司相信人人都有要搞好自己本职工作的愿望，因而，该公司总是力图给广大职工创造一个任人发展创新的工作环境。惠普公司有一种关注创新的气氛，即每一个工程师都有放下手中设计项目做“候补队员”的时候。在惠普公司里，搞生产的可以停下手中的生产线，而让工程师们取走一些部件去进行创新测试。这在别的公司看来似乎是不可理解的，而在惠普公司，人们已非常习惯，认为这是一种很自然的事情。惠普公司里没有人会去阻挡工程师搞创新的道路。 惠普公司在管理上也考虑到职工的自主创新。惠普公司很少用“指令性管理法”，而是多用“目标管理法”。实行目标管理法虽然在目标的确定上是由上下级共同讨论进行的，但下级在实现目标时所采用的具体方法有很大的灵活性。
企业管理人本管理
企业的核心是人，企业的发展关键在人才，企业的创新更是依靠人才。因此，在现代企业管理中真正高效地实施人本管理，是企业发展的必经之路。欢迎大家阅读！更多相关信息请关注相关栏目！ 一、概念解释 1.现代企业管理。 现代企业管理，是对现代企业的生产经营销售发展等一系列活动进行组织筹划、指挥执行、监督反馈等一系列行为的总称。现代企业管理主要有三大含义，一是对现代企业的管理主要采用计划、组织、控制、激励和领导五大措施，这五大措施也被称为管理的五大职能。二是运用上述五大措施来实现现代企业的资源调配，即人、财、物的调配。三是资源的有效整合调配是为了达到企业高效运转的目的。这其中，人、财、物的整合调配是现代企业管理的关键，而对人这项资源的整合调配是其中的重中之重。 2.人本管理。 现代企业管理中的人本管理，实质上就是“以人为本”的管理。这其中包含两方面内容，一是以人的什么为本进行管理，二是“人”主要指哪些资源。根据人的全面发展理论得知，以人为本，就是要以人的自身能力、物质和精神需求、性格与心理状态等的全面发展为本。而在社会中的“人”，指社会群体意义上存在的具有独立人格和心理状态的个体。在企业中，这样的“人”就是指企业员工。这样，人本管理就是指把企业员工作为企业管理中的核心资源和组织主体来管理，根据员工的自身能力、物质和精神需求、性格与心理状态等综合情况来安排适合员工和企业发展的工作岗位和工作内容，重视员工的成长性和价值实现需求，使其工作积极性和创造性能够充分发挥，为企业发展的终极目标作出最大化贡献。 二、现代企业管理中人本管理的历史发展与现状分析 1.我国现代企业管理中人本管理的历史发展。 我国现代企业管理中的.人本管理具有天然的属性。新中国成立后，工人阶级成为领导阶级，企业中工人阶级也就自然成为核心群体。企业中工人的主人翁地位，实际上就是当时人本管理的最优体现。1950年6月《工会法》的颁布，更是在法律上确立了工人阶级的管理核心地位。多年来，我国现代企业管理中一直在践行着人本管理。1957年，中央在《关于研究工人阶级几个重要问题的通知》中指出，职工代表大会要拥有更大的企业管理权。1981年7月《国营工业企业职工代表大会暂行条例》更加明确了职工代表大会的各项职权，我国企业的人本管理开始向自主管理和民主管理发展。一直到20世纪90年代，工人参加企业管理的步伐一直没有停歇，各项工会、职工代表大会的制度等也上升为法律条文，对于职工的自身发展、权益维护也有了比较明确的规定，人本管理开始迈向新阶段。进入新世纪以来，我国现代企业管理中的人本管理也在不断创新。特别是随着改革开放的深入，我国众多现代企业开始向西方学习和借鉴有益经验，在企业价值观、企业精神、企业文化等方面开始重点塑造，在保障企业员工基本物质利益的基础上，开始注重企业员工精神文化的培养。如东风汽车集团有限公司在职工中努力营造“创造优秀产品和优质服务，引导、改善和改变人们行路难和落后运输状态，以最终优化人们的生活形态”的企业价值观，赋予职工对企业重大决策中的审议权和对企业高层领导的评议权和监督权等，强化了企业员工的主人翁意识。但是我们必须看到，由于我国现代企业发展较晚，在现代企业管理制度上和西方发达企业相比还存在较大差距，在人本管理上也存在一些不足。 2.我国现代企业管理中人本管理存在的不足。 2.1人本管理重视性不强。 我国现代企业分为国有企业、集体企业、混合所有制企业和私营企业。在这些企业中，前三种企业对于人本管理更多的是体现在文件上而非落实在实践中，私营企业中也仅是在大型私营企业对于员工的综合发展有一定的重视，小微企业大多还停留在保障员工的基本权益上，员工的精神文化发展起步还比较晚。比较突出的例子就是国有企业改制过程中对企业职工权益的损害。1998年山东枣庄市造纸厂企业改制后，企业由于各种原因一直处于半停产状态，欠发职工工资多年，近300名员工长期自谋职业。2011年企业依法破产清算，但企业员工的安置问题却成为了棘手的问题。 2.2人本管理形式有偏差。 我国现代企业对于人本管理形式上的偏差主要体现在两方面，一是把科学管理与人本管理割裂开来，二是用科学管理代替人本管理。企业提到科学管理，就是制定制度、健全规范、完善措施，在尊重员工、理解员工、信任员工上鲜有体现。或者是用规定制度措施来管理员工，把重点放在追求企业利润上，而没有在细节上考虑员工的综合发展，在激发和调动员工的积极性和创造性上做的很不够。又或是将企业仅作为工作单位而非作为员工的“家”，没有给予员工归属感的管理体现，对员工的生活情况、心理状态没有很好的把握。 三、现代企业管理中人本管理发展策略 上海xx集团的人本管理，一向为人所称道。这家企业推行的“自主管理”、“民主管理”和“文化管理”，让员工真正成为了企业的主人。从xx集团的成功经验中，可以总结出一些人本管理发展的有益策略。 1.价值观转变。 现代企业管理中的一个重要发展趋势，就是突出人的主体地位和作用，实现从“以物为本”到“以人为本”的价值观转变。人本管理就是要充分发挥人的主体管理作用，发挥员工主动性和创造性，发掘员工的潜力，充分尊重员工的各项权益实现，以此促进企业的整体发展。宝钢集团有一项很特别的规定，操作工人可以将自己研究总结出的创新方法、改进操作方法、增进效能方法等用自己的名字命名，这就极大地增强了企业员工的荣誉感与自豪感，树立他们为企业为家做贡献的责任感。同时，宝钢集团还成立了工厂管理委员会和职工代表大会，在企业的重大发展事项决策上发挥着重要的作用。 2.建设企业文化。 文化的含义即是“以文化人”，这也体现了企业文化对于人本管理的重要性。通过对企业员工精神层面的提炼和总结，形成自身的企业文化，这是促进人本管理的有效举措。宝钢集团的“诚信”和“协同”，要求宝钢经营管理人员要诚信对待员工，员工也要诚信对待企业，员工之间更要诚信对待，在诚信的基础上，宝钢员工要在齐心协力发挥一体化效益，实现企业价值的最大化。宝钢还提出，要为用户创造价值，为出资者创造价值，为社会创造价值，为员工创造价值。这样的企业文化理念，为宝钢的发展提供了强大的动力。没有人本管理的现代企业，就不会在激烈的市场竞争中占有一席之地。在经济社会全球化的今天，我国现代企业更要重视自身的不足，扬长避短，在人本管理上下大力气，这样才能推动现代企业的长效发展。
、试析人本管理在组织文化建设中的重要作用？
人本管理在组织文化建设中的重要作用是：组织通过实施以人为本的管理，不拘一格地引进和使用人才，并且在工作中真正地关心、尊重、信任他们，使得他们在自身成长的同时，推动组织不断地发展，文化建设不断完善。＂人本管理＂就是以人为本，不拘一格地发现，培养和使用人才，并且在工作中真正地关心，尊重，信任他们，通过企业文化引导，教育，控制和凝聚人，提高整体素质，从思想上规范人的行为，达到管理的预期目标，通过制定符合本单位自身实际和特点的文化理念，大幅度提高员工的积极性和忠诚度，从而提升员工的向心力和凝聚力。功能：从理论意义的角度看，企业人本文化既是一个外延弹性很大的范畴，又是一个体系相当宽广疏松的框架。各种各样的学说、学理都在其中进行自己的解释。根据笔者进行理论梳理的结果，发现尽管各家各派对企业人本文化的理解与释义差异很大，但对其基本功能的理解却是大致相同的。主要是：企业利益的群体认同、企业人的群体亲合力或凝聚力、企业发展的群体创造精神。根据对这种共同的理解进行引深和阐发，我认为企业人本文化的实质，可以归结为企业的利益整合文化和价值整合文化。以上内容参考 百度百科—企业人本文化
如何实现企业人本管理
导语：人本管理就是坚持以人为本，以人为中心的管理。人本管理是指把人视作管理的主要对象和企业最重要的资源。人本管理最核心的任务之一，就是充分调动员工的积极性和创造性以达到个人自我价值的实现和企业经营目标的实现。 如何实现企业人本管理 一、人本管理的内涵及特征 人本管理就是坚持以人为本，以人为中心的管理。人本管理是指把人视作管理的主要对象和企业最重要的资源。人本管理最核心的任务之一，就是充分调动员工的积极性和创造性以达到个人的自我价值的实现和企业的经营目标的实现。 现代企业人本管理的特点表现在：以人为核心的管理模式，把人置于管理中最重要的.地位;尊重人，关心人，以激发全体员工的创造性和能动性;追求企业目标和个人目标的共同实现。 二、现代企业实现人本管理的必要性 1.实现人本管理是人在企业中的核心地位所决定的 现代企业资源主要是人、财、物、信息四种要素，但起决定性作用的是人的因素。因此，现代企业只有重视人才的培训，才能掌握现代化的科学技术，有了人才，企业才能实现效益、增产、增收，做到企业和人才的“双赢”。杰克?韦尔奇说：“我们始终信奉以人为本的思想，始终相信：人是我们最重要的资产”。 2.实现人本管理是经济发展的需要 在当今知识经济社会里，原来的经济要素发生了重大变化，知识代替资本、资源，在生产中过程中起决定因素，人才成为21世纪最宝贵的财富，并成为决定企业成败的关键。 现代企业要想在行业中稳步前进，必须在拥有资金、设备的提前下，具有高素质新型人才并留住人才。因此，现代企业随着经济的发展，管理方式将“以物为主”转变为“以人为主”的人本管理模式，人本管理成为现代企业在经济发展过程中的必然选择。 3.实现人本管理是企业生存发展的需要，有利于增强企业活力 “企业间的竞争从根本上讲就是人才的竞争，对人的管理是现代企业管理永恒的主题，树立人本管理理念将是现代企业生存和发展的根本。”随着经济竞争力的不断加强，有些缺乏设备、技术、人才的企业面临停产、转产、甚至破产。 究其原因有种种，但最主要的原因之一就是企业缺乏现代化管理经验，不能调动企业员工的积极性和潜能，甚至出现大量人才流失。因此有些企业没有活力，更无从谈到人本管理。只有企业实行了科学有效的人本管理，提高了员工的积极性，企业就提高了劳动生产率和抗风险的能力，增强了企业的生命力和活力。 三、现代企业实行人本管理的途径 1.要实行人本管理，必须先建立现代化的企业管理机制 企业实现人本管理，要建立如下的管理机制。第一，要建立员工技能培训机制。在“科学就是生产力”的今天，人的素质越来越成为企业生存和发展的决定性因素，人力资源成为最重要的资本。 现代企业为了产生更大的效益，必须对企业员工进行各种技能的培训，一支高素质的员工队伍，会为企业创造更多的效益，提高员工的素质，也就产提高了企业的生命力。第二,要建立企业民主管理机制。民主管理是指让员工参与企业管理与决策，使员工不再被动接受管理，而是自觉发挥主观能动性，调动员工潜能的一种管理机制。 民主管理使员工产生信任感、价值感和责任感，员工主动参与管理，会为企业创造更多的经济效益。第三，要建立激励机制。现代企业人本管理主要方式是激励，激励包括物质激励和精神激励二种，我认为把这二种激励有效地结合起来是一种更有效的人本管理方法。 2.我们必须注重管理者的综合素质 企业实行人本管理，主要的实施者是企业的领导，管理者的决策水平直接影响企业人本管理的实施效果，管理者的综合素质决定着企业人本管理的结果。笔者认为，管理者的综合素质包括：智慧(智商)、人格(品质)、情感(情商)等因素。首先，企业管理者必须是有智慧的人。在知识经济时代，高学历、高智商成为企业管理者的必备素质。其次，企业管理者需有人格魅力。在这里人格包含有高尚的品格和情操，要当官，先做人。 2006年末，甘肃省金昌市和山西省河津市相继出台新的干部选拔任用办法，明文规定：“拟提任干部必须孝敬父母，善待配偶，诚实忠信，不合格者将被一票否决。”试想，一个人连父母都不爱，那么怎么会对员工实行人本管理呢?这则消息给我们的启发是，管理者必须具备高尚的人格。企业管理者应善于情感管理。这种管理凸显管理者的情商和人本主义理念，最终会赢得员工的爱戴和拥护。 3.要实现人本管理，就要创建和谐的企业文化 企业文化是指在一定的历史条件下，企业在生产经营和管理过程中形成的具有本企业特色的精神和物质财富，包括文化观念、价值观念、企业精神、企业制度等。以企业精神为核心的企业文化建设，属于企业人本管理体系中的最新管理模式。 企业文化建设要建立一种为企业全体员工认同的企业精神、企业价值观、企业伦理观和经营管理理念。这就要求企业重视企业精神和价值观的建设，管理手段由硬化管理变软化管理，塑造企业形象，使企业文化不仅吸引员工，而且受到广大消费者的认可和推崇。 我们在创造企业文化时既要继承优秀的传统文化，“又要吸收先进的现代管理理论，杜绝简单、盲目地克隆”必须构建具有中国企业特色的以企业精神为核心的现代企业文化。今后，企业的竞争由人才的竞争转变为企业文化的竞争。现代企业只有继承传统并不断文化创新，才能屹立在世界企业强手之林。
企业怎样实现人本管理
导语：管理是企业的生存之本，企业管理以人为本。人本管理在企业管理中的重要作用，越来越被众多企业所重视。树立正确的人本观念，掌握正确的管理方法，探索适应本企业实际和员工特点的有效途径，是实现企业人本管理促进人企共进、和谐发展的关键。 企业怎样实现人本管理 一、人本管理要正确把握其本质与精髓 所谓人本管理，不同于“见物不见人”或把人作为工具、手段的传统管理，它是在深刻认识人在社会经济活动中的作用的基础上，突出人在管理中的地位，以实现以人为中心的管理。 准确地说，人本管理不是管理制度，不是管理技术，不是调动职工积极性，不是关心职工的生活，甚至也不是提高职工的素质;它不是目前许多人谈到人本管理时所想到的任何具体措施，不是许多组织为提高效率而实行的新办法，更不是某些人发明的新口号。 事实上，人本管理是从管理理念、管理制度、管理技术、管理态度直到管理效益的全面转变，它是涉及管理者和全体员工心理与行为的彻底的思想革命、观念更新与理念提升。具体来说，应包括如下几层涵义： (一) 依靠人的全心的管理理念 在过去相当长的时间内，人们曾经热衷于片面追求产值和利润，却忽视了创造产值、创造财富的人和使用产品的人。在生产经营实践中，人们越来越认识到，决定一个组织、一个社会发展能力的，主要并不在于机器设备，而在于人们拥有的知识、智慧、才能和技巧。人是社会经济活动的主体，是一切资源中最重要的资源。 (二)开发人的潜能的管理任务 生命有限，智慧无穷，人们通常都潜藏着大量的才智和能力。管理的任务在于如何最大限度地调动人们的积极性，释放其潜藏的能量，让人们以极大的热情和创造力投身于事业之中。解放生产力，首先就是人的解放。我们目前所进行的各项人事制度改革，从根本上说，正是为聪明才智的充分发挥创造良好的环境和机制。 (三)塑造高素质的员工队伍 一支训练有素的员工队伍，对组织是至关重要的。每一个组织都应把培育人、不断提高员工的整体素质，作为经常性的任务。尤其是在急剧变化的时代，技术生命周期不断缩短，知识更新速度不断加快，每个人、每个组织都必须不断学习，以适应环境的变化并重新塑造自己。提高员工素质，也就是提高组织的生命力。 (四)凝聚人的合力――组织有效运营的`重要保证 组织本身是一个生命体，组织中的每一个人不过是这有机生命体中的一分子，所以，管理不仅要研究每一成员的积极性、创造力和素质，还要研究整个组织的凝聚力与向心力，形成整体的强大的合力。从这一本质要求出发，一个有竞争力的现代组织，就应当是齐心合力、配合默契、协同作战的团队。 二、人本管理的各种激励制度的确立 用各种奖励性的制度，构造一个利益引力，使渴望获得更多利益的人出于利益的需要做出有利于组织目标的行为，行为对组织目标越有利，得到的利益就越多，可以称为“上不封顶”，用惩罚或责任制度，构造一个利益底线，一旦员工的行为越过底线，员工要受到相应惩罚，从而使害怕惩罚的人将行为保持在一个底线上，可以称为“下有保底”。制度体系的功能就是为员工行为提供利益引力和利益底线的约束力。依靠员工对自我利益的追求达到对员工行为的控制。 (一)激励 即为完成人本管理目标，组织认为地实施管理，员工领受管理而制定出的激发人的工作愿望、努力程度并保障管理实效的各项措施。这些措施基本上分为物质与精神两大类，目的是使员工能发挥最大的主动性、积极性、创造性等潜能。 (二)管理 即培训，人本管理的过程，也就是培训员工，教会他们完成组织人的职能和义务，传授他们作为社会角色进行活动的专长、技能。更重要的是，通过管理培训，使员工把完成自己担当的组织人和社会角色任务，看作是自己的理想和追求，从而尽其所能为实现个人和组织的目标而奋斗。 (三)完成社会角色 是指人在担任组织角色的同时也要完成其所扮演的社会角色。这是由人工作的社会性质和社会需要所决定的。组织实施人本管理，从根本的意义上说，是确立人在管理过程中的主导地位，以调动人的主动性、积极性和创造性，也就是要帮助员工出色地掌握和完成自己的社会角色，以此促进组织、社会个个人发展目标的实现。 三、实践人本管理必须对现有管理模式进行全方位系统划改造 (一)构筑“以人为本”的组织文化。文化管理作为一种科学的管理手段，已逐渐被认同。构筑“以人为本”的组织文化就是管理的重心要从过去的“以物为中心”转移到“以人为中心”;就是要研究如何调动所有员工的积极性和提高全员的素质; 就是要研究如何开发人的智能去实现组织的未来目标。实施人本管理的重要途径就是要借助“以人为本” 的组织文化建设来实现对人的引导和激励，并以此使员工对组织产生心理上的归属感，从而更加积极主动的为组织做出更大的贡献，进而保持员工队伍稳定，人心思进，学习氛围浓厚，实现综合竞争力的不断增强，保持组织的健康、快速发展。 (二)建立全方位系统化的管理机制。有效地进行人本管理，关键在于建立一整套完善的管理机制，使员工处于自动运转的主动状态，激励员工奋发向上、励精图治。这些机制主要包括： 1、动力机制 主要包括物质动力和精神动力，即利益激励机制和精神激励机制，二者相辅相成，形成一个整体。 2、压力机制 包括竞争的压力和目标责任压力。竞争使人面临挑战、有危机感，从而使人产生一种拼搏向上的力量，而目标责任制在于使人们有明确的奋斗方向和承担的责任，迫使人们努力去履行自己的职责。 3、约束机制 有制度规范和伦理道德规范两种规范组成。前者是组织的法规，是一种有形的强制约束，而后者主要是自我约束和社会舆论约束，是一种无形的约束。当人们的思想境界得到进一步提高时，约束则将转化为自觉的行为。 4、保证机制 主要指法律的保护和社会保障体系的保证。前者主要是保证人的基本权力、利益、名誉、人格等不受侵害，而后者则是保证人的基本生活。此外组织福利制度，则是作为一种激励和增强组织凝聚力的手段。 5、选择机制 主要指组织和员工双向选择的权力。创造一种良好的竞争机制，有利于人才的脱颖而出和优化组合，以建立结构合理、素质优良的人才群体。
